即將跨入千億元俱樂(lè)部的徐工集團(tuán)，正在通過(guò)價(jià)值鏈上一系列的變革，重塑DNA。

　　2011年，徐工集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)徐工)將變化的焦點(diǎn)之一聚集在了物資采購(gòu)，他們正在打破延續(xù)了近20年的采購(gòu)模式，以期在全價(jià)值鏈上進(jìn)行更大范圍的DNA重塑，讓自己變得更加靈活和富有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　去年10月，重組之后的徐工物資供應(yīng)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)供應(yīng)公司)成立運(yùn)營(yíng)。按照設(shè)想，徐工希望供應(yīng)公司成為集團(tuán)的戰(zhàn)略性物資采購(gòu)平臺(tái)。

　　徐工已經(jīng)將下屬的重型、科技和建機(jī)三家分子公司近90%的物資采購(gòu)職能整合進(jìn)供應(yīng)公司。未來(lái)，待供應(yīng)公司運(yùn)作成熟后，會(huì)將其他分子公司的采購(gòu)業(yè)務(wù)逐步納入。

　　這是又一次意義深遠(yuǎn)的變革。從行業(yè)來(lái)說(shuō)，這是我國(guó)裝備制造業(yè)第一個(gè)真正意義上的集中采購(gòu)平臺(tái)。在此之前，雖然集中采購(gòu)在很多公司都有推行，但是負(fù)責(zé)集中采購(gòu)的部門(mén)基本上都是只負(fù)責(zé)選定供應(yīng)商、確定價(jià)格，而供應(yīng)公司還包括了采購(gòu)、送貨、結(jié)賬等一整套的職能。

　　對(duì)于徐工來(lái)說(shuō)，集團(tuán)戰(zhàn)略性物資采購(gòu)平臺(tái)是徐工為了實(shí)現(xiàn)“十二五”戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行的一系列變革的第一步。

　　生態(tài)鏈競(jìng)爭(zhēng)

　　手握著每年近200億元的采購(gòu)資金，供應(yīng)公司總經(jīng)理孫小軍卻覺(jué)得壓力很大。

　　供應(yīng)公司扮演的并非單純“花錢(qián)”的角色——集團(tuán)給供應(yīng)公司的定位是“獨(dú)立預(yù)算、利潤(rùn)中心”。“利潤(rùn)從哪來(lái)？我們必須識(shí)別出最優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，把采購(gòu)的質(zhì)量提上去，成本降下來(lái)。”孫小軍說(shuō)。

　　然而，一部產(chǎn)品動(dòng)輒10多萬(wàn)個(gè)零部件，1000多家供應(yīng)商，要對(duì)這些零部件的采購(gòu)和供應(yīng)商進(jìn)行有效管理，必須有信息系統(tǒng)的幫助。于是，集中采購(gòu)平臺(tái)項(xiàng)目成為徐工集團(tuán)在2011年啟動(dòng)的第一個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目。

　　“三軍未動(dòng)，糧草先行，供應(yīng)公司負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的糧草供給，不過(guò)，在此之前，我們必須先為供應(yīng)公司供給信息化糧草。”徐工集團(tuán)信息化管理部部長(zhǎng)張啟亮說(shuō)。

　　沒(méi)有一流的供應(yīng)商，徐工也談不上國(guó)際化，供應(yīng)公司希望以此次集中采購(gòu)平臺(tái)項(xiàng)目為契機(jī)，建立一套公平公正的供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制，并切實(shí)優(yōu)化好業(yè)務(wù)流程、提升內(nèi)部管理、增強(qiáng)供應(yīng)鏈整合效果，利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低成本，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，滿(mǎn)足徐工集團(tuán)戰(zhàn)略性采購(gòu)業(yè)務(wù)及發(fā)展的需要。

　　孫小軍迫切需要這個(gè)系統(tǒng)成為一個(gè)重要抓手。他把集采平臺(tái)項(xiàng)目組的辦公室安排在了自己辦公室的隔壁，基本上一有空他都要與負(fù)責(zé)該項(xiàng)目IBM公司項(xiàng)目經(jīng)理、全球企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)部供應(yīng)鏈資深顧問(wèn)黃春平聊聊。

　　黃春平帶領(lǐng)的IBM顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，正在幫助徐工集中采購(gòu)平臺(tái)的戰(zhàn)略落地。他們希望能將IBM在全球最好的集中采購(gòu)平臺(tái)實(shí)踐，引入到徐工，并與徐工現(xiàn)有的DNA結(jié)合起來(lái)，創(chuàng)造適合徐工戰(zhàn)略發(fā)展的集中采購(gòu)DNA。

　　最終，與IBM顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)一道，徐工確定通過(guò)集中采購(gòu)項(xiàng)目，以信息化為支撐，推進(jìn)采購(gòu)供應(yīng)鏈五個(gè)統(tǒng)一：統(tǒng)一基礎(chǔ)信息、統(tǒng)一采購(gòu)平臺(tái)、統(tǒng)一工作流程、統(tǒng)一供應(yīng)商生命周期管理、統(tǒng)一準(zhǔn)入體系。

　　“在整個(gè)項(xiàng)目中，我們最重要的工作其實(shí)不是信息系統(tǒng)的建設(shè)，而是觀念的引導(dǎo)和戰(zhàn)略、流程的確定。”黃春平說(shuō)。

　　在IBM顧問(wèn)的幫助下，今年8月，徐工集團(tuán)集中采購(gòu)平臺(tái)正式投入使用。供應(yīng)公司和信息化管理部都對(duì)采購(gòu)平臺(tái)的效果頗為滿(mǎn)意。信息化管理部還為項(xiàng)目組顧問(wèn)頒發(fā)了徐工集團(tuán)集中采購(gòu)平臺(tái)優(yōu)秀實(shí)施顧問(wèn)獎(jiǎng)。“IBM顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行集中采購(gòu)平臺(tái)的建設(shè)過(guò)程中，還為徐工的業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)提出了很多建議，進(jìn)一步提高了徐工集團(tuán)在工程機(jī)械行業(yè)信息化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)水平。”張啟亮說(shuō)。

　　然而，集中采購(gòu)平臺(tái)中呈現(xiàn)的一些數(shù)據(jù)，著實(shí)讓孫小軍大吃一驚。有些同一供應(yīng)商的零部件，不同的分子公司在采購(gòu)價(jià)格上竟然相差近1倍。“平均算下來(lái)，第一次招標(biāo)采購(gòu)的零部件價(jià)格，基本都能有20%左右的下降。”孫小軍說(shuō)。

　　“在信息系統(tǒng)的幫助下，供應(yīng)公司可以做一個(gè)透明人。”孫小軍說(shuō)，“在系統(tǒng)里，一個(gè)供應(yīng)商是否優(yōu)質(zhì)，完全是數(shù)字說(shuō)話(huà)。他的價(jià)格怎么樣，交貨及時(shí)性怎么樣，質(zhì)量反饋率怎么樣，改進(jìn)效率怎么樣等等都一目了然。真正做到了公開(kāi)、公正、公平。”

　　在供應(yīng)公司董事長(zhǎng)王巖松看來(lái)，上一套信息系統(tǒng)不僅是在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上進(jìn)行改革，更重要的是在管理思想上進(jìn)行變革。這次項(xiàng)目是徐工集團(tuán)第一次在整個(gè)集團(tuán)層面由物資集中采購(gòu)管理平臺(tái)進(jìn)行運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)公司企業(yè)管理由定性向定量、由靜態(tài)向動(dòng)態(tài)、由事后向?qū)崟r(shí)的轉(zhuǎn)變，使公司物流、資金流、信息流得以高度集成，為供應(yīng)公司整合資源，優(yōu)化資源配置，提高戰(zhàn)斗力和核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了有效的工具。

　　DNA重塑

　　事實(shí)上，除了降低采購(gòu)成本，供應(yīng)公司還有一個(gè)非常重要的職能，就是通過(guò)建立一套公平公正的供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制，匯聚一批能與徐工雙贏共生的“利益共同體”。徐工集團(tuán)副總裁陸川認(rèn)為：“企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)很大程度上就是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。我們希望通過(guò)徐工這個(gè)平臺(tái)，將優(yōu)秀的供應(yīng)商匯集起來(lái)，與徐工組合成為生態(tài)鏈，進(jìn)而將傳統(tǒng)的集團(tuán)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)演變?yōu)樯鷳B(tài)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。”

　　這種生態(tài)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，很大程度上考驗(yàn)的就是企業(yè)的資源匯聚和調(diào)配能力。優(yōu)秀的供應(yīng)商資源不僅徐工需要，徐工的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們同樣需要，這時(shí)候就需要靠實(shí)力的比拼。而集中采購(gòu)平臺(tái)恰恰體現(xiàn)了徐工的實(shí)力。供應(yīng)商不再需要與徐工下屬的那么多分子公司分別去談，只要與供應(yīng)公司談好了合作，就可以為所有分子公司供貨。這對(duì)那些優(yōu)秀供應(yīng)商來(lái)說(shuō)是非常大的利好。

　　徐工在對(duì)價(jià)值鏈上游的供應(yīng)商進(jìn)行整合的同時(shí)，價(jià)值鏈另一端的整合營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)也在加快建設(shè)。曾經(jīng)擔(dān)任徐工集團(tuán)信息化管理部部長(zhǎng)的劉建森調(diào)任市場(chǎng)總監(jiān)之后，一直在用技術(shù)商業(yè)的思維對(duì)營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)進(jìn)行重組整合，希望營(yíng)銷(xiāo)這個(gè)處于價(jià)值鏈下游的環(huán)節(jié)，能與上游、中游同步完成DNA重塑。

　　截至目前，在整合營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)方面，已經(jīng)初具規(guī)模：重點(diǎn)強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)渠道的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，完成首批徐工旗艦店建設(shè)，發(fā)揮其強(qiáng)大的綜合營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)功能。實(shí)施千家產(chǎn)品專(zhuān)營(yíng) 4S 店工程，對(duì)已有4S店要進(jìn)行改造，實(shí)施好形象提升工程。400客戶(hù)服務(wù)熱線(xiàn)正式上線(xiàn)運(yùn)營(yíng)，加強(qiáng)了對(duì)客戶(hù)投訴、客戶(hù)回訪、市場(chǎng)調(diào)研、銷(xiāo)售線(xiàn)索的跟蹤管理，累計(jì)處理客戶(hù)服務(wù)信息及電子商務(wù)信息 4.6 萬(wàn)條，話(huà)務(wù)量15 萬(wàn)條，全力推動(dòng)了“15 分鐘響應(yīng)、48 小時(shí)結(jié)案機(jī)制”的落實(shí)。

　　“看一家企業(yè)不是看廠房多壯觀，看一個(gè)企業(yè)的信息化也不是看他們的數(shù)據(jù)中心有多龐大，而是要看這些廠房和信息系統(tǒng)和承載的企業(yè)DNA是什么？?jī)?yōu)秀DNA才是一個(gè)企業(yè)基業(yè)常青的根本。” 徐工集團(tuán)副總裁陸川說(shuō)。

　　1000億戰(zhàn)略

　　工程機(jī)械的產(chǎn)品大都是“龐然大物”，笨重且機(jī)動(dòng)性不佳，但是，生產(chǎn)這些“龐然大物”的徐工集團(tuán)，卻希望通過(guò)對(duì)自身DNA的重塑做一個(gè)靈活的巨人。集團(tuán)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越呈現(xiàn)互相滲透的趨勢(shì)，隨著徐工集團(tuán)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，單純依靠產(chǎn)能提升已經(jīng)不能滿(mǎn)足競(jìng)爭(zhēng)的需要，新業(yè)務(wù)將不斷產(chǎn)生。徐工必須具備將既有的DNA迅速?gòu)?fù)制到這些新的業(yè)務(wù)單元和工廠的能力上。

　　2010年，徐工集團(tuán)達(dá)到了前所未有的巔峰，營(yíng)業(yè)收入突破660億元，同比增長(zhǎng)超過(guò)30%，利潤(rùn)增長(zhǎng)50%以上。而且，這660億的營(yíng)業(yè)額全部來(lái)自工程機(jī)械領(lǐng)域——這家中國(guó)最大的工程機(jī)械企業(yè)，并沒(méi)有像其他大部分“雄踞一方”的大型企業(yè)那樣，涉足房地產(chǎn)、金融等盈利能力更高的行業(yè)。

　　在陸川看來(lái)，工程機(jī)械是個(gè)容不得浮躁的行業(yè)，低調(diào)、專(zhuān)注是這個(gè)行業(yè)DNA的一部分，“做工程機(jī)械的企業(yè)，不能有做快速消費(fèi)品企業(yè)的心態(tài)。”

　　當(dāng)然，低調(diào)的徐工也有“不低調(diào)”的時(shí)候，在徐工集團(tuán)的“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃中，提出了很鮮明的目標(biāo)，到2012年要實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1000億元，進(jìn)入世界工程機(jī)械行業(yè)前5名。在徐工內(nèi)部將這個(gè)目標(biāo)概括為九個(gè)字：千億元、世界級(jí)、國(guó)際化。

　　兩年時(shí)間，營(yíng)業(yè)收入從660億元到1000億元，以徐工集團(tuán)當(dāng)前的增長(zhǎng)速度，并非難事。徐工的快速增長(zhǎng)主要得益于近年來(lái)國(guó)家在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等固定資產(chǎn)投資領(lǐng)域的平穩(wěn)增長(zhǎng)。水利建設(shè)、保障房、公路、機(jī)場(chǎng)等大規(guī)模建設(shè)，直接拉動(dòng)了挖掘機(jī)、裝載機(jī)、推土機(jī)、起重機(jī)等工程機(jī)械產(chǎn)品的需求。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，伴隨著城市化進(jìn)程的加快，對(duì)工程機(jī)械的需求仍然會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)。

　　徐工集團(tuán)下屬上市公司徐工機(jī)械披露的2011年半年報(bào)顯示，公司上半年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入195.15億元，同比增長(zhǎng)43.54%;實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)22.29億元，同比增長(zhǎng)61.7%。照此增速，1000億確實(shí)已經(jīng)近在咫尺。

　　顯然，徐工集團(tuán)的1000億戰(zhàn)略只是一個(gè)短期目標(biāo)，而如何在完成1000億戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中，將徐工集團(tuán)既有的優(yōu)秀的戰(zhàn)略、流程、管理模式等進(jìn)行提煉，塑造適合千億規(guī)模企業(yè)的DNA，才是關(guān)鍵所在。

　　“一個(gè)1億規(guī)模的企業(yè)和1000億規(guī)模的企業(yè)，在管理方式、業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)業(yè)布局等各個(gè)方面，一定是不一樣的。”陸川說(shuō)，“規(guī)模是可以被復(fù)制的，只有DNA才是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”

　　翻看徐工集團(tuán)最近幾年的大事記，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)實(shí)際上從2009年就開(kāi)始悄然掀起了“由內(nèi)而外”的DNA重塑，從企業(yè)價(jià)值鏈的中游逐步向兩端滲透——2009年實(shí)施以ERP為核心的信息化整體提升工程;2010年進(jìn)行集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整;2011年啟動(dòng)集中采購(gòu)和整體營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)整合等變革項(xiàng)目……

　　IBM全球企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)部供應(yīng)鏈資深顧問(wèn)黃春平，曾研究過(guò)國(guó)內(nèi)外眾多機(jī)械工程企業(yè)的管理變革，徐工這一系列DNA重塑動(dòng)作的執(zhí)行效率之高讓他印象深刻，“如果不是親眼所見(jiàn)，很難想象在一家老國(guó)企能發(fā)生如此高效的新變革”。